想看的好書：＜思考的藝術：52個非受迫性思考錯誤＞

出處：思考的藝術：52個非受迫性思考錯誤

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34◎社會性懈怠Social Loafing◎

◆為何團隊會讓人偷懶◆



　　西元一九一三年，法國農業工程師林格爾曼（Maximilian Ringelmann）對馬匹的拉車能力進行了一些測試。他發現到：如果讓兩匹馬同時去拉一輛馬車，這兩匹馬所出力量的總和，並不會等於只用一匹馬去拉車時，該匹馬所出力量的兩倍。這項發現讓林格爾曼感到相當有意思，於是他把同樣的實驗套用在人類身上。他找了許多人一起進行實驗。首先，他讓每個人單獨拉扯一條粗繩，並分別計算一人拉繩的情況下，每個人究竟出了多少力。接著，他讓兩人一組共同去拉扯粗繩，同樣也分別算出兩人拉繩的情況下，每個人各出多少力。實驗結果顯示：在兩人拉繩的情況下，每人所出的力大約只有一人拉繩時所出力道的百分之九十三。在三人共同拉繩的情況下，每人所出的力則降至百分之八十五。當拉繩人數增加到八人時，每人所出的力只剩下百分之四十九。

事實上，除了心理學家外，這樣的結果不會有人感到意外！學者稱這樣的效應為「社會性懈怠」。只要個人可以藉團體混水摸魚，並且不會被直接看穿，這種效應就會浮現。例如，在龍舟競賽裡會產生社會性懈怠的效應。相反地，在接力賽跑中就不會出現，因為這時每位跑者的貢獻完全攤在陽光下。事實上，社會性懈怠是一種理性的行為模式；試想，若是只花一半力氣就可以，而且不會引人側目，那麼何必要拚老命地用盡全力呢？簡單來說，社會性懈怠就是一種共業式詐欺，只不過造成共業的大多數人都是無心的。這場詐欺就在集體無意識中悄悄地進行，就跟那些一同拉車的馬兒一樣。

當很多人一起拉一條繩子時，每個人都偷懶地少出一點力，這點並不令人意外。令人感到意外的是，竟然沒有人會完全不出力！為什麼不會發生這種偷懶到底的情況呢？理由很簡單：完全沒績效容易引起他人注意，如此一來，很可能就要承擔被團體驅逐或名譽掃地的後果。人類似乎發展出一套敏銳的感應系統，它會幫助我們摸魚而又不至被舉發。

走筆至此，我不禁想起一個不知出自何處、多年來卻一再被宣揚的主張：團體作戰優於單打獨鬥。這樣的理念似乎源自日本。三十多年前，全球市場上到處充斥著日本的商品；日人創造出的工業奇蹟，吸引了全球各地企業經營者的關注。他們從日本人身上看到了如何以團隊合作的方式組織起工廠。許多外國企業開始爭相仿效，最終卻是成敗互見！這套方法在日本行得通（我認為社會性懈怠效應在日本並不嚴重），但在歐美那些國情與日本迴然不同的地方，卻未必行得通。此外，根據截至目前為止的一些研究顯示：由專業背景盡可能各不相同的成員所組成的工作團體，會是較佳的工作團隊。這樣的研究結果確實不無道理。在這樣的工作團隊裡，個別的績效都可以冤有頭、債有主地回溯到某位專責的成員。如此一來，便可以有效地去除容許混水摸魚的模糊空間。

社會性懈怠有時也會造成一些令人玩味的結果。在團體裡，我們不但可以偷懶，還可以藉此規避責任。沒有人會願意把壞結果的過錯攬在自己身上，對納粹黨人進行的紐倫堡大審便是一個顯著的例證。至於話題性沒那麼強的適例，還有公司的監事會或是行政團隊等。在這些例證中，人們為了逃避責任，會想盡辦法躲到集體決策的保護傘裡。學者們將這種情況稱為「責任分散」（diffusion of responsibility）。

然而，有了責任分散的支持，團體會比個人更敢於冒險犯難，這種效應稱為「風險轉移」（risky shift）。一些研究證實，與一人自行決定相比，集體討論後通過風險較高的決議相對容易許多。顯而易見，在集體決策的情況中，團體成員們會自忖：「萬一失敗了，責任也不用我一個人扛。」不過，對於大型企業或退休基金的決策團隊而言，風險轉移有著不容忽視的危險，它們動輒影響到數十億歐元的存亡。此外，軍隊同樣要小心風險轉移；如果軍方的決策團隊裡都是一些鷹派，核子大戰恐怕就離我們不遠了。

結論：處在一個人的狀態下，跟處在一群人的狀態下，人類的行為模式會迴然不同；否則就不會有團體了。若欲掃除團體具有的缺點，我們要盡可能地讓每個人的績效都浮上檯面。精英階層萬歲！知識精英萬歲！







10◎對比效應The Contrast Effect◎

◆為何你最好別找模特兒等級的朋友一道出門◆



　　在《透視影響力》一書中，齊歐迪尼（Robert Cialdini）曾經提到一對兄弟所發生的故事。這對兄弟一個叫希德，另一個叫哈利。一九三○年代，他們兩個一起在美國經營一家服飾店；希德負責招呼客人，哈利則負責製作衣服。每當希德發現有顧客對某件衣服十分傾心，因而在鏡子前流連忘返時，他便會故意裝作有點重聽。倘若客人果然過來詢問價錢，希德便會提高嗓門問他的兄弟：「喂！哈利，這件西裝多少錢？」正在裁縫桌旁工作的哈利則會探出頭來望一望，然後回答：「那件精美的棉質西裝要四十二美元喔！」這在當時是個令人咋舌的高價。接著，希德會假裝沒聽到多少錢似地再問一次道：「你說多少錢啊？」哈利則一搭一唱地重覆先前的報價：「四十二美元啦！」這時希德便會轉過來向他的顧客說：「他說二十二美元！」說時遲，那時快，聽到這個價格之後，喜出望外的顧客便以最快速度掏出二十二美元擺到桌上，趁「可憐的」希德還沒發現「錯誤」之前，趕緊將這件昂貴的西裝拎出店外。

你以前在學校唸書時，或許也曾做過接下來介紹的這項實驗。你先準備好兩只水盆，然後在其中一只水盆裡注入溫水，另一只水盆裡注入冰水。接著，先將右手放進裝有冰水的水盆裡一分鐘；過後，再將雙手同時放進裝有溫水的水盆裡。這時你感覺到了什麼呢？在溫水當中，你的左手會感覺到溫溫的，可是右手卻會感覺到燙燙的。

不管是希德與哈利兩兄弟的故事，還是水溫實驗，它們兩者都是基於同一種效應－－「對比效應」。對比效應的意思是說：當我們在觀察事物時，若同時出現某個可供參照的對象，而這個對象較醜、較便宜或較小，我們就會因此判定原本所觀察的事物較美、較貴或較大。對我們來說，要做到「絕對」的判斷，其實是一件十分困難的事。

對比效應是一種經常出現的思考錯誤。比如，你會為你的愛車訂製一套價值三千歐元的皮質座椅，因為跟價值六萬歐元的車子比起來，這套座椅的價格顯然微不足道。所有靠裝飾或裝潢來賺錢的相關行業，往往都可以利用這套幻術。

然而，對比效應有時也會在別種場合發生作用。根據一些實驗的結果顯示：如果所要購買的標的是食物，那麼人們會為了節省十歐元，而寧願多走十分鐘的路。可是如果所要購買的標的是一件原價九八九、打折之後變成九七九歐元的西裝，就沒有人會為了節省十歐元，而甘願多走十分鐘的路。這顯然是一種不理性的反應，因為十分鐘就是十分鐘，而十歐元也一樣是十歐元。

假如沒有對比效應，以折扣來促銷的手法就會變得完全難以想像。從一百歐元打折成七十歐元的商品，感覺上就比原價七十歐元的商品來得物美價廉許多。可是事實上，我們不該去考慮「原價」。

我們對於對比效應的反應，就如同小鳥對於槍聲的反應一樣；我們會倏地激起強烈的反彈，瞬間變得無法冷靜思考。在這種情況下，對於一些微小的細節，或是一些正在進行中的變化，我們便無從察覺。比方說，扒手就會利用這樣的原理偷走你的手錶；他們會在你身體的其他部位施加較強的壓力，如此一來，當他們觸碰你的手腕時，你便幾乎無法察覺。同樣地，我們也很少會注意到錢是怎麼愈變愈薄。我們的金錢其實一直在流失它的價值，可是我們卻很難察覺，只能乖乖地坐以待斃，因為通貨膨脹總是以漸進的方式一點一滴地發生。然而，如果通貨膨脹是以一種橫征暴斂的稅賦形式加諸在你我身上，那麼我們肯定會群情激憤地起而抗暴。

最後要提醒各位讀者：在超級名模們代言的許多廣告不斷狂轟猛炸之下，即使一些容貌姣好的素人美女，也要感嘆相形失色。因此，倘若妳是一位正在尋覓另一半的未婚女性，妳最好別跟模特兒等級的女性友人一道出門，因為男士們會因此低估了妳實際具有的魅力。妳最好一個人出門，若是可以的話，帶上兩個比妳醜的女伴一起去參加派對，那會更好！







15◎司機的知識The Chauffeur Knowledge◎

◆為何你對名嘴所說的話不要太過認真◆



　　一九一八年，普朗克（Max Planck）榮獲諾貝爾物理獎；此後，他展開了全德的巡迴演講。不管走到哪兒，普朗克所講的總是同一套新的量子力學內容；久而久之，就連他的司機都會背了。有一天，普朗克的司機突發奇想向他提議道：「普朗克教授，您一直都在重覆同一套演說，想必您本人也一定感到很無聊了吧？我想提個建議，不如這樣好了，等我們到了慕尼黑之後，就由我來替您演講；您就戴上司機的帽子，坐在前排，假裝是司機。或許這樣，我們兩個都能從中獲得一點消遣呢！」普朗克也覺得這個建議聽起來挺有意思，便欣然地接受了。於是，普朗克的司機就假扮成他，在一大群出類拔萃的觀眾面前發表演說。演講進行了一段時間後，台下有位物理學教授竟然冷不防地提出了一個問題。可是，這位假扮成普朗克的司機不僅不慌張，還反過來用帶點輕蔑的口吻說：「我萬萬沒料到，在慕尼黑這麼進步的城市裡，竟然會有人提出這麼簡單的問題。既然如此，這種問題就交給我的司機來回答好了！」

這個與普朗克有關的笑話，是我從查理‧芒格（Charlie Munger）那裡聽來的，他是位世界頂尖的投資專家。根據芒格的說法，這世上有兩種知識：一種是「真知」，是由那些滿懷求知慾的人投注了許多時間與精力所換來的成果；另一種則稱為「司機的知識」，這裡的「司機」即引自芒格所講的故事裡的司機，指的是那些行為舉止表現得好像他們確實知道、事實上只是虛有其表的人。這些人知道該如何表演。他們可能擁有十分美好的嗓音，也可能擁有頗具說服力的外表；然而，他們所傳播的知識卻無比空洞，只不過是利用如簧的巧舌，頭頭是道地講些廢話。

令人無奈的是，要鑑別出司機的知識與真知，往往十分地困難。不過，在名嘴這類情況裡，倒是相對容易許多。很簡單，他們就是一群演員，如此而已；而這其實是所有人都知道的祕密。耐人尋味的是，這些廢話大師總是受到民眾們高度地尊敬，他們甚至常被重金禮聘去參加一些研討會或演說，胡謅一些他們根本沒有深入研究過的題目。

相對來說，要從記者們身上區分出真知與司機的知識，這就稍微難了一點。有些記者的確具有相當扎實的知識基礎，尤其是那些經年累月持續在某個特定領域鑽研的資深記者。他們多半偏好較大的篇幅，唯有如此才能夠清楚地闡釋各種相關的情況與例外。

不過，大部分的記者其實還是屬於司機的知識這一類。他們能夠在很短時間內，針對各式各樣的主題，變出一篇相關的報導。感謝網際網路，這樣的工作因此又變得更為輕鬆。他們的文章多半語帶諷刺，流於片面，篇幅也很短。關於篇幅這一點，或許剛好可以掩飾他們司機的知識的不足！

一般來說，愈大的企業就會對執行長的表演才華抱持著愈高的期待，這項表演才華則有個「溝通能力」的美名。對於大企業而言，交由一位沉默、固執但苦幹實幹的管家來打理，那是行不通的；至少不能讓這個人坐到最高的位子。因為，很顯然地，股東與財經記者們都相信，長袖善舞的人比較能夠創造出好的業績。可是，實際上當然並非如此。

芒格的伙伴巴菲特提出了一個很棒的概念，那就是「能力範圍」（Circle of Competence）。所有落在個人能力範圍之內的事，我們都能如專家一般瞭如指掌；相反地，所有落在個人能力範圍之外的事，我們則是一知半解，甚至毫無頭緒。巴菲特的人生座右銘就是：「找出你個人的能力範圍，並且待在裡面。至於這個範圍有多大，其實無關緊要。重要的是，要清楚掌握範圍的界限究竟在哪裡！」芒格沿著這個脈絡闡釋道：「你必須弄清楚你的才能在何處。如果你想在自己的能力範圍外尋求成功，你的事業會是一團糟。關於這一點，我幾乎可以跟你打包票！」

結論：請不要相信司機的知識。請不要將公司發言人、長袖善舞的人、名嘴、建談的人、滿口空話的業餘者、陳腔濫調的傳播者等，誤認為是具有真才實學的人。我們該怎麼明辨呢？事實上，有一種明顯的信號：具有真才實學的人明瞭「知之為知之，不知為不知」。當這類人遇上了超出他能力範圍的情況時，他不是保持沉默，就是會老實招認：「我不曉得。」他在做出這樣的坦白時並不感到羞愧，相反地，甚至還會帶點驕傲。然而，從司機的知識這類人身上，我們只會聽到別的說詞，可是絕對不會聽到「我不曉得」這句話。